不会猜领导心思，你咋升上去呢？
所以我第一次做管理的时候，我就是那个过滤得很干净的，己所不欲，勿施于人嘛。这个任务要可行，如果我认为不可行，我就挡回去了，我不会往下传。他其实只能够接触到一种任务，那就是我认为可行，而且我明确的知道怎么做的。假如一件事明明可行，只是我以为不可行，他还能接触到么？也就是说，他其实没有机会参与到判断的工作体验中来，他所有的工作经验，都被我压缩到了执行这个层面。其二，他所有的工作体验，不仅仅是执行，而且即便在执行这个维度下，也完全落到了那些我事先就知道怎么执行的那部分里面去。也就是说，这种上下级关系，持续一些年头之后，他潜移默化的，就变成了我的胳膊，我的腿。因为他大脑的功能，等于被我剥离了，他习惯了回回到了现场，拆开我的锦囊妙计，按部就班。一旦我升职了，我从带执行层的基层主管，升职为带管理层的高管，请问，他能跟着升么？因为他从来也没有训练过判断能力，他所有的职场经验，都是最底层的，最细节的那个落实。而且是无脑落实，是被我过滤后的，我知道怎么个落实步骤的那种落实。因为你觉得他交待的任务清楚，明白，准确，他指哪儿，你打哪儿，战必胜，攻必克，你很有成就感。十几年前，我还在一线带队伍的时候，我有个手下，辞职了。他本硕读完之后，进了菊厂，做了五年销售，跳槽来了我们公司，在我下面做销售。他说，树底下是长不出树的，那棵大树，它是把所有的风雨给遮住了，但与此同时，它也把所有的阳光给遮住了。他的意思是说，我不是一个合格的高管，我的做事风格，还是昔日做基层主管时那样，拆分任务太细。因为你已经不是一个管理干活者的角色，你是一个管理部门经理的角色，你是一个管理基层管理者的角色。你还像当年做基层主管时那样，拆那么细，你和越级指挥机枪放到哪个山头的常凯申，有什么区别呢？他讲得非常对，那个时候，我已经意识到我自己的管理方式有问题了。很多看似负责任的管理风格，实际上，其效果，还不如看似不负责任的管理风格。我曾经多次讲过一个案例，就是2006年，我做实习生的时候。当时我的部门经理，丢给12个实习生，人手一份3000页的文档，全英文的，说2小时后，他来考察我们。这明摆着是完成不了的任务，你看一遍也做不到，何况记住。他下午要和CTO，CEO开会，他的准备时间就一上午，他准备不完，所以就让我们一起去看那份资料。好比他一共就四个小时，于是倒推，丢给我们两小时，两小时后，让我们给他交差，这样他从我们这里吸收了经验，好去给他的上司交差。如果你直言，我看不完，我做不到，这个任务我不接，他就会给你打个叉，此人不抗压，将来不予转正。如果你当真傻乎乎的去硬看，硬背，他照样会给你打个叉，此人是个莽夫。他实际上在做的就是真实场景下的淘汰，他给出的其实是一个不明确解决方案的任务。正确答案其实很简单，在这个任务当中，你唯一要做的，就是猜，你要根据公司里平日该项目的交流内容，猜猜看，下午CEO，CTO会重点讨论什么。然后你去找到3000页里面，和这部分有关的，也许就十几页，把它搞清楚，汇报给经理。只有你猜对且做到了，他心里才会给你打个勾，此人留观，继续观察继续考核，看看是否适宜转正。他不是的，一路以来，他培养出过很多人的，跟他手底下干过的，有不少人，后来都在职场混的不错。就是我那个辞职的师弟讲的，你长期伺候某个领导，你善于猜他的心思，别人没你猜的准。那么假如这个领导他根本不用你猜，他把每件事都落实这么细，在他眼里，你还有用么？那么请问，等他升上去，他非得带你升么？不是非得了。反正他布置任务这么细，他用谁都一样，他可以随便换人，谁来了对他都是工具。你看，我师弟果然是七窍玲珑心，一个细节就猜到未来。所以，如果真的想要培养一个人，培养一个能爬上去的人，那培养他，就只能是当年我前经理那么个方式。