前几天有个读者朋友向我咨询：
他最近遇到了一个问题，领导给他的季度考核打了个B，评价是：团队凝聚力和人际协调能力有待加强。
他属于那种基层的项目经理，没有实权，项目成员也都是从各部门临时抽调组建的。
他感到十分苦闷：自己平时考核一直都是A，而且最近每天加班加点，帮这个解决问题，替那个对接需求，累死累活，结果却上下都不落好。
领导批评他缺少魄力；
项目组成员也经常不给他好脸色，觉得他不仅什么事都协调不好，还什么活都接，根本不会挡事。
他问我该怎么办？我们聊了一个小时，我把主要内容总结一下：
一、什么叫魄力
领导说你缺少魄力，不是让你以后嗓门大一点、态度强势一点，更不是让你学会怼人、跟人拍桌子。
这些都只是表象。
魄力的本质，是敢于做取舍。
展开来说，就是在信息不完整、资源不充足、各方意见有冲突的情况下，
你依然敢于拍板做决定、敢于拒绝，并且敢于承担决策的后果。
魄力不是什么事儿都接，而是敢于做取舍：不该做的事情果断拒绝，该自己承担的事情爽爽快快。
平时在小事上，就要有意训练自己的排序能力。
我们大部分人整天碌碌无为，往往是因为没搞清优先级，没有做好价值排序。
每天上班，这个人喊你开个会，那个人找你解决个问题，这干一点，那忙一点，时间被撕得稀碎。
下班一总结，全在打杂。
你不敢给事情排优先级，本质上就是没有魄力。
老马有个原则：
除了直属领导明确安排的事情是最高优先级，其他人临时找我，我一般都不会马上答应，更不会立刻放下手里的事去帮别人，必须让对方等我忙完手里的活儿。
魄力也体现在你怎么安排自己的学习上。
现在学习资料太多了，公众号、抖音、B站、得到以及各种课程专栏，一大堆东西摆在面前。
真正的问题不是没东西学，而是你敢不敢做取舍：
决定学什么、不学什么；研究什么、放弃什么。
尤其是在你根本不知道学了有没有用、最后有没有结果的时候，能不能先做决定。
老马在之前的文章《玄学提醒，最能改变一个人未来10年生命运势的3大行为习惯》中提到过，每年或者每个季度，最好给自己确定一个学习方向，补充精神食粮。
学一门课，钻一个专栏，每天至少研读一篇文章，比如，老马的文章。
什么叫研读，就是做笔记、写心得，或用自己的话重新转述一遍。
所以，选择哪一篇文章，哪一个专栏，材料那么多，都需要你做取舍。
所以，魄力从来不是性格硬不硬的问题，而是你敢不敢排序的问题。
如果你连自己的时间和注意力都不敢做取舍，就更不可能替项目做取舍。
二、什么叫协调
首先，理清协调与执行的边界。
开发说遇到风险了，测试说方案有问题，这属于开发和测试的职责。
项目经理需要做的是统筹计划和连接资源，不负责替他们想具体的解决方法。
所以，当他们找你抱怨时，你要去反问他：
这属于你的专业，你评估了几套方案？每套方案的代价是什么？需要我帮你协调具体什么资源？
就像你去找领导协调资源时，领导也让你先出个论证方案一样。你不能让对方把问题和责任直接抛到你身上。
其次，你要理解协调的本质是利益对齐与资源置换。
你去协调其他人的时候要记住，大家都有各自部门的KPI，人家凭啥给自己增加工作量来配合你？
凭你态度好吗？显然不是。
大家愿意配合你，要么是因为这件事对他也有利，能帮他完成业绩；
要么是不配合会有风险，会被追责。
所以，你要去洞察各方的诉求，提出利益的交集，形成共识才能推动事情的进展。
去给别人提要求时，一定要想清楚：
别人想要什么？别人的顾虑是什么？你能不能帮他消除顾虑？
不要直接说：我的项目很急，而是要问：这个事会占用您两天时间，您那边有没有啥难处？
老马在《职场高情商话术：九大情境下的应对之道》中专门给出过具体的话术和案例。
其中强调过，协调绝不是低三下四跑腿传话，而是把对方的利益、风险、程序全部考虑好，给他一个无法拒绝的理由。
《潜伏》里有一个经典的桥段：
李涯被74军的一个团长带人打了，吴站长要给手下出气，把团长抓了要送南京处理。
余则成出面协调，联系了74军的一个副官，副官表示愿意拿钱赎人。
余则成回来是怎么给站长汇报的呢？
他先说对方愿意用一辆斯蒂庞克轿车来赎人，站长觉得太扎眼；余则成马上顺势说，自己早就想到站长不喜欢车，对方说可以换成美元和黄金。
站长立刻动心了。
紧接着，余则成又说了三个极其关键的问题：
1.这个副官跟我关系不错，很可靠。
2.安排黑道的人收钱，收到钱再放人，最后钱由余则成亲自送到站长家里；中间真出了事，站长也是完全不知情的。
3.为什么放许团长，理由也找好了：许团长抗战有功，也算是个抗日英雄，因此从轻处理。
你看，利益、风险、程序、说辞，余则成全部替领导想好了。领导能不答应吗？能不放心吗？
所谓斯蒂庞克原理，不是说你能直接帮对方捞好处，而是你能帮对方捞好处的同时，还能把所有的后顾之忧和风险都帮他化解掉。
他还有拒绝的理由吗？
回答完，这位朋友接着又问了一个问题，开会的时候，总是被其他人挑战，总是很难说服各方，问我怎么办？
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